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Interimsmanagement und Revision
Ein Unterschied zur üblichen Unternehmensberatung ist beim Interimsmanagement, dass dort (soweit vom Mandanten gewünscht) in der Linie (mit entsprechender Verantwortung) gearbeitet wird. Ein solcher zeitlich bewusst befristeter Einsatz macht großen Sinn bei plötzlichen Vakanzen (bedingt durch Krankheiten, Unfälle, Austritte) bzw. in Krisensituationen. Ein solches Interimsmanagement ist kostengünstiger als eine vorschnell getroffene Fehlentscheidung. Gerade hier ist es wichtig, dass eben die gesamthafte Erfahrung und das gesammelte know-how des Beraters nicht nur aus sehr kurzer beruflicher Aktivität oder aber nur aus einer einzigen Branche resultiert.
Desweiteren steht der Berater auch für Revisionsaufgaben zur Verfügung. Im Vordergrund stehen sog. "Operational Audits" - also prozessorientierte Prüfungen bestimmter Kernprozesse (wie z.B. Einkauf, Vertrieb, Personal). Ziel ist die Verbesserung der Prozesse durch Verringerung von Kosten bzw. der Verbesserung der Qualität bei gleichbleibenden Kosten aber natürlich auch eine Verringerung von Risiken für dolose Handlungen. |
Restrukturierung und turn around
Wenn in einem Unternehmen kurzfristig größere Veränderungen als Reaktion auf eine Situation diskutiert werden, kann die Ursache interner oder externer Art sein.
Ist die bisherige Unternehmensrechnung nicht in der Lage gewesen, die wirtschaftliche Situation im Detail transparent darzustellen, fehlt eine wesentliche Steuerung. (Hinweis: Bei entsprechend gut aufgebauten Controllingmethoden wäre auch eine Trendentwicklung darstellbar, um so Zeit vor dem Wettbewerb zu haben: Simulationen der wahrscheinlichen zukünftigen Entwicklung ermöglichen eine frühzeitige Weichenstellung).
Hintergrund kann auch ein plötzlich verändertes Marktumfeld sein (z.B. produziert ein Hauptwettbewerber nicht mehr selber, sondern lässt in Billiglohnländern fertigen und bietet dann ggf. günstiger an).
Gerade in diesen Situationen, in denen kurzfristig doch erhebliche Änderungen durchdacht werden müssen, reicht es nicht mehr "nur" einen guten Controller zu haben, sondern Sie benötigen umfangreiche Kenntnisse in weiteren kaufmännischen Bereichen. Sie sind konfrontiert mit zahlreichen Planungsrechnungen, teils zero based - also ohne Anknüpfung an Vergangenheitswerte.
Neben dem reinen Denken in Deckungsbeiträgen muss stets die wirtschaftliche Gesamtheit des Unternehmens im Blick gehalten werden. Dazu gehören Bilanzrelationen, Liquiditätsfragen und vieles anderes mehr.
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Finanzierungen und Risikomanagement
Heute werden Unternehmen durch die finanzierenden Banken einem Rating unterzogen, um letztlich eine Ausfallwahrscheinlichkeit für die Kredite abzuschätzen.
Bewertungskriterien sind quantitative Faktoren (wirtschaftliche Verhältnisse wie z.B. Finanz- und Ertragslage, Bilanzentwicklung),
qualitative Faktoren (z.B. Managementqualität, Unternehmensstrategie, Organisation, Abläufe, Controlling) sowie
Erfahrungs- und Umweltfaktoren (z.B. Einhaltung von Verträgen, allgemeine Branchenentwicklung).
Die Unternehmenssituation sollte also entsprechend professionell dargestellt werden. Es muss deutlich gemacht werden, dass Ihr Unternehmen mit heute zum Standard gehörenden betriebswirtschaftlichen Methoden arbeitet, so z.B. bei Neuinvestitionen ausführliche dynamische Investitionsrechnungen nebst vollständiger Finanzplanung. Es ist wichtig aufzuzeigen, dass evt. Risiken umfänglich eingeschätzt werden und auch eingegrenzt sind.
Abgerundet wird die Darstellung Ihres Unternehmens deshalb ggf. durch eine Risikoanalyse, die wesentliche Risiken von in der Zukunft denkbaren Entwicklungen greift und als Simulation darstellt. Die Einschätzungen für erkannte Risiken ergeben sich letztlich aus der maximalen Ergebnisveränderung durch das einzelne Risiko multipliziert mit der Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos.
Auch die für Finanzierungen wichtigen Förderfragen werden durch den Berater bearbeitet.
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Controlling / Unternehmensrechnung
Wichtig ist die sehr sorgfältige Strukturierung der Daten, z.B. auf Basis von
Produktgruppen, Einzelprodukten, Kunden, Maschinen, Absatzregionen, (saisonalen) Zeiträumen etc.
In einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird differenziert zwischen variablen und fixen Kosten.
In mehreren Schritten wird sichergestellt, dass nach Abzug der variablen Kosten in jedem untersuchten Bereich zumindest ein kleiner Deckungsbeitrag verbleibt, der schlicht notwendig ist zur Deckung der fixen Kosten bzw. auch für den Unternehmerlohn. Sollte es in einer Gruppierung zu einer Unterdeckung kommen, sollte auch z.B. die Bepreisung (Verkauf aber auch Einkauf) diskutiert werden. Dabei erleichtert eine vernünftige betriebswirtschaftliche Analyse Ihr Gespräch mit Kunden wie auch Lieferanten.
Die Struktur der Deckungsbeitragsrechnung wird auch für einen Vergleich alternativer Produktionen angewandt, dabei ist es letztlich das Ziel eine Ertragsmaximierung aufzuzeigen (statt absoluter dann relative Deckungsbeiträge je Zeiteinheit x Arbeitszeit).
Was sich modellhaft noch recht einfach anhören mag, ist in der Praxis schon komplizierter, da mehrschichtig. So sind komplexe Zusammenhänge zu berücksichtigen, häufig gibt es nicht nur variabel oder fix sondern auch sprungfix etc. Zudem sind weiche Faktoren zu berücksichtigen.
Für solche Analysen sind tiefgehende theoretische wie praktische Kenntnisse und Erfahrungen notwendig.
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